中民康旅文化科技集团有限公司（以下简称中民康旅集团）是中国民族贸易促进会（以下简称中国民贸）的国有独资企业。中国民贸作为国家级社会组织，按照党中央精神和国家政策，积极探索新时代社会组织发展之路，深化会企分离改革，于2021年11月，全资重组中民康旅集团。

中民康旅集团重组一年来，面对疫情的困扰和复杂多变的外部环境，团结一心，迎难而上，积极作为，科学施策，不仅较好地完成了全年度的经济指示，而且培养锻炼出一支高素质、专业化的优秀团队，开启和储备一批优质项目，成功改组或创建一批优质企业，蓄势待发，未来可期。

一、“涅槃行动”：改革中重生的中民康旅肩负着什么样的责任和使命？

按照 《中共中央关于坚持和完善中国特色社会主义制度 、推进国家治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定 》精神和中共中央办公厅国务院办公厅《关于全面推开行业协会商会与行政机关脱钩改革的实施意见 》要求，2016年，中国民贸积极参与改革，主动申请并完成“脱钩”，成为独立法人。“脱钩”6年来，中国民贸坚持自我革命精神，通过不断改革，推进自身从传统依附于政府体系的发展模式逐步向自我建设、自我管理的社会组织转型 。

2021年，中国民贸在探索改革发展五年的基础上，实施了建会以来最为深入彻底的“涅槃行动”改革，把“公益”与“经营”分开，以破釜沉舟的决心和勇气，重组中民康旅集团。此次改革的掌舵人、中国民族贸易促进会会长蓝军强调：只有认清形势，预见未来，坚定信心，勇于开拓，把握好国家新的发展格局，把握好社会组织在党和国家总体布局中的发展定位，中国民贸才能迎来新的发展。

为此，中国民贸赋予重组后的中民康旅集团以下职责：中民康旅集团是中国民族贸易促进会服务国家、服务社会、服务群众、服务行业的市场化主体；是实施中国民贸“中国一乡一品产业促进计划”、“民族医药传承与振兴工程”的核心市场载体；是助力兴边富民，协同落实国家乡村振兴计划的重要产业平台；是促进中国民族企业扩大国际交往、走出国门、讲好中国故事的桥梁纽带。同时，根据会员单位在新的发展阶段的新需求，提供更加专业化、市场化的服务。

按照会企分离的改革思路，“涅槃行动”明确中国民贸对中民康旅集团的管理边界，即中国民贸监督审查中民康旅集团“三重一大”事项；中民康旅集团及参股控股公司则按照现代企业制度和公司章程，建立健全法人治理结构，由股东会、董事会根据议事规则进行决策，确保实现国有资产保值增值。这一改革措施改变了过去多年形成的“会务”与“业务”不分、“公益”与“经营”不分的状况，为中民康旅按照市场规律经营发展提供了保障。

蓝军会长还对重组后的中民康旅集团提出了六点希望和要求：一是希望集团的领导班子要有充分的思想准备和心理准备，应对2022年的不可预测；二是希望集团以及各控股参股公司的管理团队要居安思危、深思熟虑，确保行稳致远；三是打造学习型组织，不偏离国家发展方向，坚持党的领导，牢记国有企业属性；四是勤俭节约、艰苦奋斗、开源节流，全力拓展相关业务；五是要秉承相互支持、相互理解、相互包容的工作作风，与会机关各部门、各分支机构一道，携手同行、齐头并进；六是希望集团在董事长刘秉军同志的带领下，打造出一支真正能打胜仗、敢打胜仗的坚强团队；充分运用好中国民贸平台的优势资源，将集团打造成能反哺并支持中国民贸履行全国性社会组织责任与使命的发动机。

蓝军会长向重组后的中民康旅集团打响了出发的发令枪，中民康旅带着中国民贸人的嘱托和期望，开始扬帆远航。

二、“为了成功而开始”：中民康旅是如何在逆境中迈出第一步的？

俗话说：万事开关难。面对疫情的困扰、全球经济的下滑及国内经济形势的不确定性，许多企业停工停产，而刚刚成立的中民康旅没有成熟的业务和团队，没有核心技术和资本支持，从会里分流出来的员工绝大多数都没有过做市场的经历和经验，面对这样的内外形势，中民康旅是怎样迈出第一步的？

中民康旅集团领导层认为：信心比黄金更珍贵。集团要成功迈出第一步，首先必须树立起全体员工成功的信心。为此，集团董事长刘秉军提出:“为了成功而开始！”，并在集团上下叫响了这一口号，集团领导帮助全员树立信心，积极为大家赋能，制定解决问题的方案，并配置优质资源，让员工通过不断进步树立起信心。一年过去了，“为了成功而开始”已经渗透到了集团每一名员工的灵魂。成功是成功之母，员工们已经开始把成功当成一种习惯和必然。

对此，集团企业管理部负责人阿拉法特深有体会，他告诉笔者：集团成立后第一次与董事长刘秉军去上海与携程谈业务，因为以前自己从来没有进行过这种高级别的市场化谈判，所以并没有多少信心。后来在董事长的传帮带下，不仅汇报和会谈成功，而且顺利签下了合作协议。这件事件让自己品尝到了成功的喜悦，不仅增强了自信心，而且对于自己的职业生涯、甚至整个人生，都是一个重大转折。

中民康旅集团副总裁赵辉告诉笔者：集团起步时没有业务，没有项目，面临的最大挑战是怎么样从零开始，从无到有，无中生有。为此，集团董事长提出了发现价值、提升价值和变现价值的发展模式和方向。

为了发现价值，一年来，中民康旅全员出动，寻找对接有价值的项目，在疫情防控越来越严的情况下，不“趟平”，不抱怨，抓住时机内引外联，出差569人（次）；仅董事长刘秉军出差旅程就达 33524公里。

刘秉军董事长告诉笔者：我们每一点的付出都是为成功创造条件，使成功成为必然。对于发现和对接的众多资源，集团有非常明确的价值判断标准，先把有效资源和非有效资源画出一条线。对有效资源要下大力气做好服务，把价值培育和价值提升的工作做好，再与市场上的优质资源匹配，形成商业闭环，把好资源有效变现。对无效资源，先把它储备起来，看看是不是经过一段时间的变化后能够转化成有效资源。这就避免了我们在无效资源上浪费时间和精力。

一年下来，中民康旅正在运行的优质项目已达45个，涉及低碳环保、供应链管理、地方产业升级、民族医药大健康、康养文旅、新闻传媒、生态农业、金融、快速消费品等领域，覆盖全国20余个省、市、自治区。除此之外，还储备了近200个项目。

三、“做更优秀的自己”：中民康旅是怎样把所有人都培养成战斗员的？

在采写过程中，有一种现象引起笔者的关注：一家企业的管理服务部门一般不承担完成业务指标，而在中民康旅，所有部门、所有人员都承担着业务指标。比如集团办公室80%的时间和精力做业务，20%做行政管理和服务；人力资源部则是20%做业务，80%做管理和服务。人力资源部主管张萌萌告诉笔者：过去领导让自己做业务感到很为难，因为自己从来没做过；现在是怕领导不让自己作业务。目前，除了自己负责主管的大贵口村项目外，还同时参与了集团其它6个项目的工作，感到非常充实。从不会到会，从不愿意到主动争取，完全受益于集团建立学习型组织的机制，在这样的机制中，自己切身感到今天比昨天更强，明天会比今天更进一步，这就像我们集团所有员工追求的那样“做更优秀的自己!”

按照蓝军会长向集团提出的打造学习型组织、打造出一支真正能打胜仗、敢打胜仗的坚强团队的要求，中民康旅成立之初便制定人才培养计划，加快推进员工职业化进程，以培养企业家精神为重点，大力培养和提升业务管理能力、战略思维能力、资本运作能力、风险管控能力、市场研判能力和总揽全局能力。集团管理层充分发掘每个人的内在潜质，为每名员工量身定制学习计划，并带领大家在干中学，在学中干。第一步，先参与到别人的项目组里，学习他人怎么干；第二步，尝试自己做项目，从不会干、不敢干，到争着干、抢着干，第三步，经过锻炼和积累后，成为项目负责人。并通过形式多样的团建活动，引导大家把个人成长与公司、项目的成长同步进行，达到把生命融入项目，把项目融入生命的最佳境界。集团投资银行部负责人陈远非告诉笔者：刚入职时一份合作方案是在董事长指导下用了两三天时间才形成了一个草稿，但如果现在类似的稿件我只需要四五个小时就能做完，而且质量还会更好。

一年来，仅20人的集团总部，共撰写出各类行业分析报告、市场研究报告、项目策划报告等，共813份，达2846万字。这些报告见证了中民康旅的员工如何从原来的会务工作员迅速成长为懂市场、懂项目的战斗员。

刘秉军董事长向笔者谈到：我的主要职业生涯都是在投资领域，其实做投资最主要的是投人。人的格局升上来了，人的战斗力、创造力强了，企业就会强起来。所以我到中民康旅以来，在团队建设、人才队伍建设上下了很大功夫。怎么把没有做过经营工作、没有经营管理意识的这支队伍带起来？首先我们解决的是价值观问题。所以我们提出“打造更加优秀的自己”，把它当成每一个人成长进步的核心驱动力。从我们的团队没有信心不敢干，到现在敢想敢干，敢于创新，敢于说我是我同龄人里面最优秀的，我是行业里最优秀的。这种信心和精神是我们从胜利走向另一个胜利的法宝。

四、从“KPI”到“OKR”:中民康旅有着怎样的管理之道？

按照中国民贸“标准化管理之年”工作要求，集团从组建一开始就把推动标准化、精细化、规范化的企业管理工作放在重要位置，严抓制度建设和流程管理，制定了20多项管理制度，形成了经营管理有章可循，有法可依，用制度管人，以制度管事的科学管理制度体系；建立了每周一固定例会、每周三项目调度会制度，以及项目研讨会、业务培训会、总裁办公会等工作机制，形成了“每周工作简报”、“项目进度表”等工作信息汇总机制，实现了“工作信息及时共享，项目推进动态呈现”的良好工作局面。

集团办公室主任周运生告诉笔者：集团在绩效管理过程中,并没有采用企业最为普遍的KPI管理模式，而是选择了OKR模式。制定并推行 OKR 管理细则，按照月度、季度和年度对所有员工进行考核。从实施一年来的情况看，OKR 的管理方式更加适合集团这种需要知识智慧、开拓创新的企业，员工主动性、积极性和创造性得到充分发挥，工作数量、工作质量和工作效率都得到了优化。

从KPI到OKR，中民康旅在管理中突出了“人是主角”。在实施OKR管理过程中，集团通过分析每一名员工的知识结构、职场经历和面对面谈话等形式，把握好每一名员工的优势特点，做到因人设岗，因岗定薪。因为集团的员工不是按照岗位要求招聘的，而是机构改革分流过来的。因此不可能拿着一个岗位职责去找人，只能根据分流过来的人去为他设计岗位职责。把人当成主角，反而进一步调动了每个人的积极性，因为他们觉得得到了尊重和理解，得了重视和重用。

通过激发员工强大内在驱动力来提升绩效，是OKR管理模式的重要特征，更是集团的管理目标。集团在提出“做更优秀的自己”的基础上，通过与员工进行全方位的沟通，面对面的交谈，与他们建立起共同认同的工作目标，使每一个目标与关键成果都承载着自己的努力与心血,从而使他们从内心认为实现OKR的过程就是实现自我价值的过程。在这个过程中，集团各级领导为员工们充分赋能。周运生主任告诉笔者：集团没有推行淘汰机制，而是推行的精进机制，集团领导做阶梯式的培养。跑得最快的由总裁亲自带，其次是副总裁和项目组。通过精进机制，更加有效地激发起员工们自我实现的内在动力。

通过推进OKR管理模式来实现集团“跨部门协作”。由于集团业务涉及的领域广、新兴产业多、产业链长，单纯依靠某个个体和部门来完成一个项目非常困难，必须实行跨部门合作。刘秉军董事长告诉笔者：通过建立项目组这样一个机制实现跨部门合作，是中民康旅集团的绩效核心竞争优势，因为我们把项目组的机制用到了淋漓尽致，可以跨部门形成项目组，也可以跨主体形成项目组，还可以内外结合形成项目组。在项目组里，责权利是明确的，项目的总协调人负责做好顶层规划设计，按照顶层规划设计在不同的时间节点，实现不同的关键结果。并以关键目标结果为导向，在预定的时间内投入预定的时间精力、成本和费用，实现预定的阶段性成果。这个机制大大解放了生产力，已经成为中民康旅集团的核心竞争力之一。

五、“把资源转化为生产力”：中民康旅是怎样发挥中国民贸的平台优势的？

中国民贸作为创建36年的全国性社会组织，自身拥有14000多家会员企业，长期以来积累了大量的政府和企业的优质资源。在改革前，这些资源并没有得到充分有效地利用。“涅槃行动”改革以后，“公益”与“经营”分开，怎样充分利用中国民贸的平台优势，迅速把优质资源转化为生产力，从而形成中民康旅集团的核心竞争优势，是集团领导层必须要解决好的问题。

刘秉军董事长向笔者谈到：中国民贸拥有很多资源优势，特别是在中国一乡一品产业促进计划和民族医药传承与振兴工程方面做了多年的积累，但要把这些资源变成生产力，实际上不是一句话就能解决的。这句话后面要付出非常艰辛的努力，或者说叫超出常人般的努力。

中民康旅集团副总裁霍胜向笔者介绍到：集团成立以来，紧紧围绕如何把中国民贸的优质资源变现，反哺中国民贸的公益事业，进行了大量艰苦细致的工作。首先，集团下大力气培养全体员工的商业意识和职业敏感性、资源整合意识、资源整合能力，学会如何把资源变成生产力。集团安排专人与中国民贸建立起沟通协调机制，积极与会内同事对接，把项目资源弄扎实，做到每位副总裁手里持有至少10个具备随时可操作条件的项目，以此做大资源底盘。同时，充分利用中国民贸与地方政府的关系，发掘各个地区的特色资源，通过我们的专业能力，帮助地方政府和企业将短板变长，把长板做得更长，通过资源协同等努力，真正把资源变成生产力，形成商业闭环，最终实现商业价值。比如：集团在很短的时间内，把会里“一乡一品”和民族医药两个最有价值的资源进行挖掘和推广，并取得重大进展。

集团企业管理部负责人阿拉法特向笔者介绍到：集团充分利用会里在民族医药方面的资源，建立健全民族医药专业专科协作联盟，打造民族医药大健康产业基地，并站在中国民贸这个大平台上对接重庆市政府，引入社会优质资源，在重庆打造出产业落地的合作模式和一、二、三产融合及产城融合的发展机制。形成模式和机制后，快速向全国推广，目前已在黔东南、新疆、广西、云南实现了产业落地。

集团副总裁霍胜向笔者介绍到：集团的乡村振兴及一乡一品板块在内蒙、江西、湖南、河北等地均有布局。在内蒙古太仆寺旗实施的“欧李种植及加工产业项目”已经顺利落地。集团将与合作伙伴一起，在这里建成全球最大的欧里种植之乡。

六、“三次见面就成交”：中民康旅是怎样努力做到的？

“十个灶火眼，五个安全系数，三次见面就成交”，从表面上看，容易理解为在疫情防控形势下的临时措施，但实际上，这是中民康旅集团的一项长远举措，是集团的核心竞争优势之一。

刘秉军董事长向笔者介绍到：十个灶火眼就是每个人手里要有十个项目，十个炒勺同时炒，这就是向管理要效益。因为十个炒勺不是同时下油同时下菜，只要我们把它管理好，是能够做到的。为什么要同时开“十个灶火眼？”因为成功是有概率的，这取决于市场而不取决于我们。在集团中，每个人负责十个项目，不仅是个要求，而是纪律、是制度，不是可有可无。五倍安全系数是一个解决方案的五倍资源，是为了确保成功率。

对此，集团投资银行部负责人陈远非深有感触地对笔者谈到：自己在江西负责的一个数据中心项目，由于种种原因推不动了，自己都以为没有希望了，但由于我们手中在其它地域还有类似的项目和五倍安全系数的保障，在董事长的带领下，调整了业务方向和业务地域之后，项目起死回生，曙光重现，有望在今年年底前落地。还有我参与的民族医药项目也是按照这个思路管理的；其他部门的许多项目也都是按照董事长这个思路和要求在管理。

中民康旅集团副总裁赵辉告诉笔者：董事长要求大家“三次见面就成交”，就是要求大家不打无准备之仗，把所有工作做在前面，不是见了面才想起应该谈什么，而是在双方见面之前，就搞清了对方需要什么，我们能为对方提供什么，双方合作的可能性是什么。总之，要把我们的合作伙伴研究透，并利用现代网络和通讯系统，在出差见面前达成明确共识，出差只是一个双方互相验证的过程。为此，集团内部还建立起了出差报告管理机制，明确出差预期目标和成果。刚开始时，没人觉得能做得到“三次见面就成交”，包括我们副总。但经过一段时间的锤炼，在付出常人难以付出的艰辛后，我们开始做到了。

赵辉副总裁介绍了他负责的“三次见面就成效”的两个案例：

案例一：XX绿色产业基金。

XX绿色产业基金为中外合作混合所有制大型产业基金。自今年2月开始，我方与合作团队用6个月时间从来自各个渠道的100余组项目信息中筛选出42个项目进行实地踏勘，完成技术路线和投资方案设计后，于今年8月下旬向该基金提报了由经过筛选的8个项目组成的“项目池”，并当面介绍了项目情况，此为“第一次”；今年9月下旬，该基金通知我方赴其武汉区域总部接受项目问询。经我方团队详细讲解，该基金负责人当场确认项目池中的3个作为第一批投资项目，确认投资金额合计人民币1.5亿元，并明确了职责分工、工作计划、实施路径，此为“第二次”。预计今年10月底正式签约，年内第一个项目开工建设。从8月下旬提报“项目池”算起，10月底签约，是与该基金“第三次”会面，前后历时两个月。

案例二：与XX资产管理公司合作基金管理项目

XX资产管理公司是当地唯一国有控股资产管理机构。在上述XX绿色产业基金负责人于今年8月下旬收到我方“项目池”后即向该机构负责人介绍了我方团队。初步接触后，该机构负责人主动提出由我方团队负责管理该机构一笔总额人民币5亿元的资产处置基金，此为“第一次”。在落实上述资产处置基金的《合作协议》过程中，该机构负责人了解到我方团队有碳汇业务，刚好与该机构主业方向及正在处置的一个项目包中的子项契合，遂主动提出联合其他单位共同搭建一笔总额10个亿的碳汇发展基金，交由我方管理，此为“第二次”。目前，前述两笔基金业务中的第一笔（5亿元）已完成合作方案设计，《合作协议》正在过会，预计今年10月底正式签署，年内投出第一笔资金。前述第二笔（10亿元）基金对应项目已开展前期工作，计划不迟于11月底完成可行性论证，之后签约实施。从第一笔基金业务9月初开始到10月底签约，前后三次碰面，用时不到2月。

七、“从傍大款到成大款”：中民康旅是怎样创造核心利益和价值优势的？

所谓大款，在这里是指具有创造核心利益和价值优势的行业头部企业，也是中民康旅发展的方向。在成立之初，中民康旅积极寻找与行业优质头部企业的合作机会，先后与国家电投集团、正泰集团、嘉泽集团、国药集团、中连商等重量级伙伴结成战略伙伴，就新能源、双碳、民族医药、绿色新材料等领域开展战略合作和战略性重组，并依托中国民贸广泛的资源优势，努力把好朋友变成好伙伴，把好伙伴变成一家人（共同组建项目公司），逐步体现自身核心价值，创造自身核心利益。

怎样“从傍大款到成大款”，让别人来“傍”你？换句话说，怎样从四处去找别人合作，到别人找你、甚至求着要与你合作？集团不只一名员工告诉我，这个过程是极其艰辛复杂的。

刘秉军董事长向笔者介绍到：首先，我们要熟悉产业，熟悉中国的企业。知道中国企业在当前阶段所面临的实际问题，有哪些困难？有哪些潜在风险？有什么样的诉求？每个企业、每个项目的需求不一样，价值的诉求不一样，这就给我们的工作增加了非常大的难度。其次，要围绕不同企业在不同时期的不同需求，去设计完善提升综合解决方案。比如：一个企业缺钱，表面形式上是缺钱，但很可能本质上是缺核心竞争力、缺产品、缺科技含量、缺科研投入、缺品牌影响力等等。要想解决钱的问题，可能必须把面临的各种问题解决好，最终才能把缺钱的问题解决好。

比如我们最近做的上海发网项目，这家企业成立了十五、六年，有非常好的先发优势，也引进了非常好的战略投资者的资源，股东结构也非常好，现在已经发展成为国内独立第三方物流服务商，市场占有率他一家企业就占到了10%，完全够得上行业的头部企业。但在发展的过程中，盲目做了一些多元化的扩张，给下一步发展带来了很多风险。从专业机构的角度来判断，多元化的发展是给他的估值在做减分。现在市场竞争要讲究专业化，要讲究专注。所以我们就给这家企业提出了一个很好的建议方案，首先把不相关联的业务剥离掉，尽可能的通过一些变现解决现金流的问题；第二，进一步突出主业，能够继续得到战略投资者的支持；第三，帮助他梳理好资本市场策略，选择合适的上市地点。当企业有方向、有奔头、有战略的时候，就自然而然地从四面楚歌变得朝气蓬勃，这就是我们给他创造的价值，也是我们自身核心竞争价值的体现。

正是有了这种核心价值，中民康旅引来了不少成功的合作伙伴。中民康旅控股的北京上诚至际公司总经理李鹏告诉笔者：他们本来是辽宁的一家公司，业务做得不错，想向全国发展，选择了与中国民贸合作。中民康旅集团成为我们的控股公司后，我们得到了强大的赋能，在总公司的指导和协调下，业务迅速向全国发展，已经在湖南长沙、江西赣州、重庆万州铺开了业务，并成立了分公司。到目前为止，已经超额完成总公司下达的全年收效指标，年底有望在这个指标上翻上一番。

一年来，中民康旅集团针对控股参股企业管理比较混乱、责权利不清、无法适应市场化生存环境等问题，积极帮助控股参股企业制定发展战略，完善商业模式，打造可持续发展机制，通过构建与下属企业之间的业务协同，相互赋能、协同发展，共同创造经济效益和社会效益，确保国有资产保值增值，进一步增强了整个集团的核心竞争优势和价值优势。

八、“远方有灯，脚下有路”：中民康旅有着怎样的未来？

“远方有灯，脚下有路、眼前有光”，中民康旅的全体员工这一年就是在这样的场景中走过来的，而且越走越有信心，越走离远方的灯光越近。

回望一年走过的路，我采访过的所有人几乎都不约而同地迸出三个相同的字“不容易”。的确不容易，按照企业成长发展规律，中民康旅一年走过了五年的发展路程，也可以说一年完成了五年的工作。

但又不仅仅是“不容易”这三个字能完全概括的，还应该有一个关键词：改变！几乎每一名中民康旅员工都发自内心的有这样的感慨：一年来自己变得更加优秀、更加自信了，能够与最优秀的同龄人比比高低，能够与行业内的顶尖高手平等对话。

按照中民康旅集团制定的发展规划，第一年是生存年，第二年是发展年，第三年是跨越式发展年。从生存年到发展年，中民康旅集团已经锻炼出了一支队优秀的队伍，这支队伍每个人有自己负责的细分产业和分管区域，可以说这是集团一年来最大的收获。

刘秉军董事长告诉笔者：按照集团三年三大步的发展战略，第一步是打造中民康旅集团的平台。在打造平台的同时，要努力在一乡一品、民族医药、双碳、新能源、文化产业等方面“钻井”，我们的垂直细分业务都把它打造成为“钻井”。钻下去要钻得出油（现金流）来。钻井的深度，决定了平台的高度。要把垂直细分的业务“钻”成独立的商业板块，成为上市公司。当我们从井里钻出油的时候，就能实现反哺回报中国民贸公益事业的使命和承诺。

成功是成功之母。一年来，中民康旅集团已经发生翻天覆地的变化，成功建立起了一乡一品、民族医药、双碳、新能源、产城融合、文化产业、投资银行基金管理等业务基础；成功建立起了一支能打胜仗、敢打胜仗的专业化团队；成功开发出一批与国家发展战略紧密相关的优质项目。这些都是中民康旅从一个胜利走向另一个胜利的基础。有了这些基础，才能强者恒强；才能做到越成功就越容易取得成功。

长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。我们有理由充分相信：乘党的二十大长风，中民康旅集团一定会有辉煌灿烂的明天！